国美还有多少钱_国美还能活多久

1.突发！国美零售重大调整

2.国美、苏宁渠道垄断，厂家怎么办

很同情你的遭遇，提供几个办法供你参考：

1、门店都张贴有国美总部人力中心的投诉电话，直接给他们打电话投诉这个门店店长和这个员工。记住一件事情，给他们打电话表明一件事情，你的离职是按照正常手续走了流程的，但是该员工迟迟未能将你的相关手续上报，致使你没有拿到应得的劳动报酬，如果你不能得到有效地答复，将以劳动仲裁或者起诉的形式继续处理此事，并电话录音。这可以作为你将来有利的呈堂证供。

2、如果上面的办法没有解决你的问题，你就直接拿劳动合同等相关手续到劳动监察部门告他们拖欠工资，或者直接找劳动仲裁部门申请仲裁。注意，你的合同上应该是写明了出现劳动争议先仲裁的解决办法吧。

3、上述办法都不行的话，你就直接起诉吧，起诉国美和法人代表就成。那个人资专员代表不了国美，起诉她没有意思。

突发！国美零售重大调整

很多年轻的朋友好奇:杜鹃是何许人也?

提起国美董事杜鹃，那个曾经在丈夫黄光裕入狱之后放话“出狱还你一个完整的国美”，一个从黄太太被时代倒逼成拥有董明珠一般“铁腕”女人，这样的魅力女人，一定会有许多动人的故事。

被员工尊称为“黄太”

提起杜鹃，很多人都知道她是国美黄光裕入狱后，撑起整个国美的女人。财务出身，懂金融懂英文，杜鹃与黄光裕初识在大学毕业后，当时杜鹃任中国民生银行的放款专员。黄光裕为国美之事奔波，结识杜鹃，干柴烈火，一来二往两人就在1996年走进了婚姻的殿堂。

杜鹃说，当时认识黄光裕的时候，国美已经很出色了。嫁给黄光裕后，杜鹃与黄光裕在事业上相互扶持，一个主内一个主外，把国美经营的井井有条。而杜鹃也成为了黄光裕在生活和事业上的贤内助。因此，在黄光裕在位时，杜鹃也被员工喊为“黄太太”。

“ 你出来，还你一个完整的国美”

一切都看似那么美好，处于事业上升期，杜鹃或许幻想着，是否可以放慢脚步，如同马云妻子张茵一样，可以专心过上相夫教子的生活了?

然而，2010年，黄光裕因非法经营、内幕交易等被判有期徒刑14年，黄光裕的锒铛入狱给了国美重大的打击，有外界猜测:国美会因黄光裕的入狱而“皇朝没落”吗?

丈夫的入狱，同样给作为妻子的杜鹃当头一棒。失去了家里的顶梁柱，公司的顶梁柱，是不是日子从此黯淡无光?

杜鹃跑去探视，见丈夫萎靡不振，她对他说：老公，你安心在狱中改造，到你出狱时，我还给你一个更好的国美！”

黄光裕目光大盛：老婆，我相信你！

杜鹃决定收拾起自己的眼泪，实现优雅的转身，变身“杜总”决定出山国美。

“站错队员工一个不炒”

相比起董明珠的杀伐果断的“铁娘子”性格，个人认为杜鹃的处理方式更能全面体现一个女人的外柔内刚的处理方式。黄光裕的入狱，国美一度群龙无首，而且“去黄化”主张愈演愈烈。

黄光裕大股东的位置命悬一线，危难之际，杜鹃并未选择极端的手法来解决国美内部斗争，她先是对贝恩资本伸出橄榄枝，在稳定贝恩资本后，开始游走于国美的个股势力之间。两年半的时间，杜鹃重新夺回“方向盘”。

在重掌国美后，引起很多曾经“站错队”员工的恐慌，是否也会随着陈晓出局而从此失去“饭碗”?然而，杜鹃对“站错队”的人，一个都没炒，相反只要还委以重任。杜鹃高情商的做法，赢得了高管们的一致认可，一个久离职场的“黄太太”就这样稳定了国美内部。

当导购，从零开始学零售

财务出身的杜鹃，未曾学习过零售。国美刚解决内部问题，因黄光裕而亏损8个亿的国美正处于百废待兴状态，如想让国美活下去，只有一个办法:做业绩!

?杜鹃当导购员

杜鹃虽未接触过零售，为了让自己快速成为营销高手，她开始认真锻炼自己的本事。她经常跑到国美门店，但不再跟以前一样走马观花，而是仔细挑出每个门店的问题，一丝细节也不放过。为了更加熟悉业务，她还化身为导购员为顾客做介绍。对于知识的学习，她也从不懈怠，这个阶段要主抓电子商务，她就要把电子商务的知识彻底熟透。作为零售业的新手，一切都要从头学起，辛苦是自然的，但她却笑笑说，这也是一种历练。努力的付出总是有回报的，她最终带领国美完成盈利12亿。她提出“信”文化，优化门店，坚持“一切以消费者需求”的经营模式，转型全渠道零售商，成功实现扭亏为盈，最后将营收做到640亿，完成了一个不可思议的奇迹！

杜鹃实现扭转盈亏与黄光裕的教导分不开。她说，丈夫培养了她自己。黄光裕虽被判14年，但却熟知国美动态。杜鹃每月可以探望丈夫一次，每次见面，杜鹃都会与丈夫一起交流国美运营遇到的困难，而黄光裕过人的商业头脑也给到了杜鹃不少的指点。杜鹃在运用专业知识跟国美投资机构打交道，国美一切都在稳步发展。

时间不能花在美发这种小事上

互联网的冲击，让盈利中的国美在2011年首次出现了亏损。于是，杜鹃果断剪掉心爱的头发，不再在美发上浪费时间，因为，时代已不允许她再浪费。

短发后的杜鹃，如同以往，从零开始学习互联网知识，为国美建立网上商城。一切都在探索中潜行，值得欣慰的是，初触网的国美商城虽五次易主，但却没有一个高管离职。杜鹃也听从黄光裕的建议，在摸爬滚打中，研究互联网，不断的试错，于是提出了“国美·家美·生活美”的品牌新主张。即围绕家和生活，着力发展互联网能力，赋能线下运营能力，成为以线上交易、线验的双平台共享零售模式，线上打造产品、连接和数据能力，线重场景化，主题化，专业化，一体化，及时性的落地运营服务能力，将从单一电器经营为主扩展到围绕家和生活的产品和服务的提供商。

她想把国美做成腾讯+阿里+沃尔玛。于是，在iPhone6上市当天，国美通过大数据分析，接到了8万台订单。

2017年，国美与董明珠重修关系后首次在网络上直播，在节目访董明珠过程中，董明珠三次提到杜鹃“她挺不容易的”。两人也定下两个小目标:格力卖出200亿销售额。

我不想做企业家，别给我定成企业家

国美30周年庆是杜鹃为数不多在公众场合的高调亮相。她全程背稿，毫无即兴发挥，眼睛不时瞄向提词器，声音略微有些颤抖。

对于一个将企业扭转盈亏的“铁腕”女人来说，丈夫不在，仍可将小家和大家经营好，着实让人敬佩。也有人将她称之为“商界的女企业家”，可是杜鹃说“我不想做企业家，千万别说我想做企业家，别给我定成企业家。

这简单的几个字透露着一个女人在接受到“命令”时的无奈与心酸，国美如今能走上正轨，实现盈利与杜鹃本人的坚韧品质离不开。一个本应可以做老大背后的女人，安心相夫教子的选择，却因丈夫的一时糊涂而撑起大家和小家。

杜鹃说“等黄光裕重掌国美，我就可以出来了，我就可以做些自己喜欢的事情”

如今，黄光裕在监狱中表现积极，获得减刑，将于2021年“重出江湖”。

我们期待王者归来，祝福国美，祝福这位我敬佩的女人!

她，一位典型的企业家家属，一位可歌可泣魅力女性。"临危受命，割腕断臂;扭转乾坤，力挽狂澜"，这是我对她的在最深感受，她不是为自己而战，而是为了家，一个有行业代表性的企业家族而从幕后走到前台。特别是她剪掉头发的那一刻，放下了女人的温柔，拿起了担当的坚强，压力之大、责任之重可想而知，她却精耕细作、集中优势、运筹帷幄，将一个面临危机边缘的企业起死回生。从她的故事中体现并给我们启发的是:在企业发展的特殊时期，稳定压倒一切;能高能低，能上能下，在小家与大家出现危机的面前全心投入、责任担当、沉着应对，带着必胜的信念和使命感前行。最终，的是，时间和市场都选择相信她，她做到了。

国美、苏宁渠道垄断，厂家怎么办

9月7日， 国美传出人事巨震——国美零售宣布为全国推动其二阶段战略落地发布了新组织架构和人事任命：任命原百度高级副总裁向海龙为国美零售控股公司执行副总裁，兼任国美在线公司CEO。

这是黄光裕出狱后，对国美人事实施的首次重大调整。公开资料显示，向海龙在百度工作时间长达14年，一度被视为是百度“二号人物”。

“留给国美的时间不多了。”这句话多年来频频出现在媒体上。国美无疑曾是中国零售界的标杆。

1987年，国美电器正式挂牌开业。其创造人黄光裕，被认为是中国家电零售业连锁模式的创始人。2004、2005、2008年黄光裕三次成为胡润百富榜中国内地首富。但是，随着互联网浪潮的汹涌，国美的差距肉眼可见地扩大。外界在评价国美“迟暮”的同时也不无痛惜，留给国美的时间不多但翻盘的机会并非渺茫。

2020年，国美迎来巨变。

公开资料显示，2020年4月17日，国美与拼多多签订了认购协议，拼多多以2亿美元的认购价认购国美的可转债。5月28日，京东集团宣布战略投资国美，以1亿美元认购国美发行的境外可转债。按照国美的规划，国美通过与京东和拼多多合作拓展线上客户，线下以实体店为中心，利用“网格化社群”的形式为周边3-5公里社区提供服务。同时，未来国美的安迅物流还会与京东物流合作补充，实现仓储物流服务更广泛的覆盖。马不懈鞍，国美与央视达成全国31省市直播带货的战略合作，以“走遍中国”的主题拥抱线上，持续拓圈。

几乎一夜之间，用户心目中的国美变了大样。“除卖家电，还卖百货，卖生鲜食品、家居用品……”如今逛国美的用户纷纷发现，这个传统零售巨头变得越来越潮。除了冰冷的家电，卖场里还有生鲜超市、火锅烧烤食，一边买厨房烟灶用品，一边就能品尝大厨现烤的活色生鲜。刚买完电视、冰箱想起家里的装修设计还没着落，没问题，专业的建筑设计师、 时尚 的家居装修材料，也可以在这里一站式购。

2020年6月，黄光裕释出狱。资本市场以国美零售股价短时间内几近翻倍给予了热烈回应。有知情人独家向红星新闻报料称，黄光裕尽管年过五旬但依然精力充沛。外界都在期待黄光裕能否带领国美电器再续辉煌，黄光裕本人显然也卯足了劲。而此次国美零售重大人事调整，显然是他打出的第一枪，意味着国美加大线上市场的步伐明显加速。

履新的国美零售执行副总裁兼国美在线公司CEO向海龙向红星新闻表示，国美已成为国内唯一定位于“社交+商务+分享”的全品类以线上为主导的线上线下双平台企业。

据介绍，从2017年末启动“家·生活”战略以来，国美形成了“到店、到家、到网和社群”四元一体的零售模型。今年8月31日，国美零售CFO方巍在投资人交流会上透露，国美“家·生活”战略实施第二阶段延展和升级：构建以线上平台为主的国美生态圈，打破边界，从电器、家装、家居、百货向更大范围拓展。

虽然是这样但各厂家对国美、苏宁还是趋之若骛，挤着头往里钻，为什么会这样呢？因为国美、苏宁的销售额占据他们总体的比例实在是太大了，没有了这些超市，企业的产品几乎就销售不出去了。但如果还要依赖这些超市吧，厂家到头来还是死路一条，超市一方面压厂家的供价，让厂家承担各种费用，同时还利用厂家的资金。厂家为了生存只压缩产品的质量，最终损坏了自己的品牌。 可是面对国美、苏宁的渠道压力，让各厂家真是伤透了脑筋。那么，面对超市如此专横的要求，厂家该咋办？如何走出这种两难境地？笔者认为除了走国美、苏宁的渠道，还有以下四种方面可以纳： 一、开设连锁专卖店，建立属于自己的渠道 这一点格力早就开了先河，当年格力就是不满国美的霸王条款，公开炮轰国美，于是就在全国开设了很多格力专卖店，到今天这些格力专卖店是格力空调销售的主渠道。当格力操作成功之后，美的就跟着效仿，现长虹也开始了。海尔更是一直以他的海尔专卖店作为主推，他的广告宣传的也是海尔专卖店，和成套的海尔家电。 专卖店应该是成熟市场发展的主要趋势，纵观世界营销的案例，凡大品牌营销，无不是以专卖店式的经营，大到汽车，小到牛奶。奔驰、宝马、大众、奇瑞等汽车都是通过自己的4S店销售汽车，就连蒙牛都在全国开设专卖店了。 自建专卖店渠道企业还可实现以下六大目标：一是企业通过专卖店实现渠道自有化，有利于降低渠道掌控成本，并能大幅减少企业输出的组织浪费。二是企业通过专卖经营化，不但可以增强渠道稳定性，而且可以使各加盟商的忠诚度也将大幅提高。三是企业通过专卖店经营，实施渠道净化，把竞品清理出渠道，可实现打击遏制竞品的目的，使一部分竞品失去流通渠道，至少是暂时失去。四是通过打造专有渠道，使经销商只服务于本企业产品流通，有利于提升企业及品牌形象，以及维护企业信誉，因为冒伪劣产品无法进入这个专有渠道流通。五是这样有利于企业整合进行渠道投资、建设与管理，把组织集中分配给经销商，使经销商获得更大的市场支持，而不至于为竞争对手做嫁衣。六是把经销商改造为独有渠道后，有利于增强渠道的联动性，并提升经销商的执行效率。无论是经销商贯彻执行企业的市场政策，还是执行市场促销，容易实现行为统一、步调一致。 然而，专卖店经营最大的问题投入的费用比较大，管理难度加大，需要有一套过硬的管理经验，就如肯德基、麦当劳一样。 二、用BtoC网上直销 直销在国际上已经经过了半个世纪的演化，从一种看似偶然的现象逐渐演变成一种有序的行业。这期间，直销企业规模化的发既是企业自身扩张的结果，也得益于人们对这类企业可靠性和信誉度的要求。在当今形势下，直销企业规模化发展的趋势必然是国际化，这如同将一只杯子放到盘子里一样自然。特别是随着网的越来越来发达，更让直销渗入到社会的所有角落。正因为这样才成就了直销企业的兴起，从早期的雅芳、安利的人海直销到如今各种BtoC的网上直销，如淘宝网等等。 现代直销能够在世界各国迅速蔓延依靠的虽然是背后那只无形的利益之手，但我们还应意识到，它的滋长也得益于社会发展中各种文明的碰撞、磨合，以及世界经济文化趋向理解和共识所提供的土壤。现代直销所倡导的、并能吸引人们的理念，诸如富足、人性、尊重、健康、归属、团队、个性、自由都是一种带有广泛共识的文化意识，尽管许多看起来很西方化，甚至很古老。 在直销行业，对于细节的敏感性要比其他行业更为明显。一般企业在经营中所遭遇的跨文化经营问题，其中主要的方面来自员工的管理。而限定在有限的内部员工之内，某些文化的差异与摩擦，因为固定的行政隶属关系和薪金制度，会使人们屈从与克服一些不和谐成分，因而对完成商业目标的影响在短时间内是有限的。而直销企业与数量众多的经销商之间的这种合作关系，会因为我们在某些方面处理得稍有不慎而变得脆弱，一旦产生负面效应，就会影响销售组织的发展和业绩的增长。因为这种关系并没有上述因素的制约，而且人们选择这个行业所追寻的需求是多重的，其中包括和谐的人际关系、尊重等，当这些遭到破坏后，企业在经销商的心目中就会迅速贬值，继而影响经销商进一步发展的决心。 三、避开一、二线市场，将重心转移到周边市场 一、二级城市的零售市场将被国美、苏宁、永乐、大中等大型商业连锁所垄断，并且随着这些大商场的区域扩张，传统经销渠道的重心将被迫转移至周边市场以及工程批发业务。这时对于许多企业可以选择将重心转移到周过市场，去寻找蓝海，避开一、二线市场的红海。 中国有八亿的农民，这八亿的农民就是一个巨大的市场，这些市场是国美、苏宁无法垄断的，这些市场还是比较原始，都是通过一些批发市场辐射过去的。所以，企业可以在这方便下功夫。 非常可乐就典型的成功案例，当可口可乐和百事可乐狂扫中国一、二线大城市时，非常可乐觉得自己无法与庞大的可口可乐和百事可乐相争时，只有默默避开它们，将自己的市场开向西部偏远的农村。经过数年的拼搏非常可乐已发展中国本土可乐最大的品牌，他销量已超过以上两品牌的任何一个。 四、抢占一、二线市场的边缘市场 不管是国美、苏宁还是沃尔玛，他可以垄断市场，但他不可能完全霸占市场，总有他盲区的地方。这片天地可以说是一块枷楠地，是被他们忽略的地方，这里遍地是黄金，没有很高的费用，也没不会压款，全部是现款现货的，这就是长尾理论所述的“数量众多的狭窄市场”。比如说城市中的小百货社区店、士多店、个体小商户、日杂商店都属于这一类型，只你能占领它们你的企业也会活的很强。 准确的说，国美、苏宁根本就没有垄断渠道，企业有以上这么多条路走呢。但说来说去，对于企业来说，到底该如何出牌呢？ 笔者就用笔者现在公司所执行的渠道战略来回答这个问题。 笔者认为企业的整个渠道是一个系统，这个系统由各个要素有机结合而成的，在企业组建这个系统时，不能只取一部分，若取一部分就构不成系统，也就失去了应有效果。这就好比专卖店在卖产品时的陈列样品一样。在海尔专卖店中有一百多个产品在陈列，这其中有电视、冰箱、洗衣机、热水器、空调、厨具、小家电等等，这就构成了一个系统，顾客来海尔专卖店购买家电，也就是看中了它的成套家电。但是在这些电器中，或许只有冰箱、洗衣机卖得好，其他产品卖的根本就不好，甚至不卖。这如法则所述，其中20%的产品为另外的20%做依托。这时，如你说一百台样品只有二十台能卖，其他的不能卖还占着位置，让我多出租金，浪费，明天把那些产品都撤下去，把店面缩小点。我认为如你要是这样想的话，你的店离关门就不远了。因为这20%中还有20%呀，这样是不是要变成4%了呢？所说，既然是一个系统，就要选择系统的构成的所有要素，不能断章取义。 渠道系统也是这样的。一个企业的渠道系统由战略渠道、主渠道、关键性渠道和边缘渠道等构成的，这其中是缺一不可，或者你的企业就做不大，你的渠道的抵御风险能力就很弱。 什么是战略渠道呢？战略渠道就是在整个渠道系统中关系到企业长期发展的渠道，现在可能地位很弱，但它却是企业将来重点发展的渠道。例如你是做快速消费用食品的，商超不做你就没法做大，这时商超就是你的战略渠道，你必须要把商超做好，你肯定说商超太难做，不想做。笔者认为难做也得做，要么你就不要做这个行业。我公司将专卖店定位将来公司渠道发展的重要方式，我们现在就在全国全面发展专卖店。但是专卖店也难做呀，费用大，难管理，经营不好就会让企业面临一夜之间倒闭的危险。曾经就有一个“土掉渣”烧饼，在全国开了很多专卖店，由于它没有制定出一种科学的管理模式，不能让所有专卖店盈利，面临它的结果就是关门呀。 主渠道是产品销售量最大的渠道，但盈利能力不强，但它可以分摊企业的费用，这种渠道对企业目前来说只是维持。例如家电行业的主渠道就国美、苏宁等，它的销量很大，它就可以成就一个企业。虽然国美、苏宁越来越难操作，但是家电行业又有几个不做呢？就在几年前还炮轰国美的格力，去年不又在广东和国美开始合作了吗？ 所谓的关键渠道就企业目前的黄金渠道，它既能给企业带来销售量，也能给企业带来利润，同时企业要培育的对象。像宝洁公司培训的专营商就宝洁公司的关键渠道，宝洁离开这些渠道，它就没有任何生命力了。笔者所在的公司，之所以能发展到今天，也就是因为渠道策略得当。培育出很多和企业共雨同舟、生死与共专营销售商，这些分销商推动了企业的发展。 边缘渠道就是上面说的“一、二线市场，将重心转移到周边市场”和“一、二线市场的边缘市场”，这些渠道竞争不强、量不大、费用低、利润高，这对大企业来说只能是渠道的一种补充，对于小企业可以避开和大企业竞争，先到这些地方找生存的空间，然后再求发展。说到边缘渠道，笔者就操作了数年。当笔者公司的产品在一线市场找不到挖掘有空间时，就拍马来到西部，走遍了西部六省。但是这里的购买力还是低，虽然将来的发展潜力大，但当前真是挖不了多少销售量。我有一组数据说明，我公司在浙江省一年的销售额是3000万元，但在西部六省一共只有不到2000万元。 总之，对于企业来说，渠道的策略只能用组合了，至于你的比例是多少，就看你所处的行业了。